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同煤集團與共和國同齡，同煤集團的發展可以說是我國煤炭工業發展的縮影，也是我國國有企業在改革開放過程中不斷前進的寫照。
1978年12月，黨的十一屆三中全會在北京召開，這次會議，打開了塵封幾十年的國門，做出了我國改革開放的重大決策，確立了以經濟建設為中心的基本國策，這股改革開放的春風使中國大地開始逐漸復蘇。
彼時，同煤集團的前身大同礦務局只有13座煤礦，零散分布在大同地區口泉溝、云岡溝的山洼里，開采方式也只是剛剛由炮采轉變為簡單的機械化開采，機械化程度較低，高產高效更無從談起。
引進、吸收、消化 煤炭產量大幅提升
黨的十一屆三中全會閉幕不久，大同礦務局就派出一支學習交流團，走出國門赴日本學習當時先進的綜合機械化采煤技術。時任大同礦務局云岡礦技術人員的劉玉高是這支交流團的其中一員。“當時國家從日本引進了8套采煤設備，分給大同礦務局兩臺，分別落戶云岡礦和晉華宮礦，交流團就是由這兩個礦的16名技術人員組成的。”劉玉高回憶說，“當年我們在日本的設備制造所實地培訓了1個月，學習采煤設備安裝調試，在日本一處礦井實踐培訓了3個月，專門學習現代化礦井的管理方法，這為日后大同礦務局實現機械化采煤提供了重要保障。”
隨著“引進、吸收、消化”先進采煤設備的深入，綜采設備在大同礦務局發揮的作用越來越明顯，產量逐年攀升。
1979年，挖金灣礦產量達到329萬噸，成為大同礦務局產量最高的礦井。與此同時煤峪口礦、雁崖礦、晉華宮礦等六個礦的煤炭產量也實現了翻番。這一年，大同礦務局煤炭產量迅速攀升至了2400萬噸，位居全國煤炭行業榜首。
時至1985年，大同礦務局在沒有增加新井的情況下，產量達到3000萬噸，成為當時我國最大的煤炭生產基地，為改革開放初期國家經濟發展、能源供應做出了重要貢獻。
改制、重組、轉股 體制機制全面轉換
伴隨著國民經濟的大發展，大同礦務局不斷除舊革新。1985年起,原煤炭部對全國效益較好的統配煤礦實行“投入產出總承包”。大同礦務局對40多個單位實行了噸煤工資包干，13個生產礦的215個采掘隊實行了各種形式的承包，大同礦務局的經濟體制逐步由單項改革轉為多層次、全方位的配套改革。1985年到1993年總承包的八年中，大同礦務局全面完成了原煤炭部的承包任務，上繳利稅18億元，固定資產達到34億元。
1997年亞洲金融危機全面爆發，加之煤炭市場供求關系的變化，讓全國煤炭企業舉步維艱，大同礦務局也不可避免地面臨前所未有的生產經營困難和考驗。在市場寒冬中，大同礦務局開始實行礦處領導民主推薦和試用期制、全員勞動合同制、工效掛鉤分配制等，進行大刀闊斧體制機制創新。2000年，大同礦務局摒棄舊時計劃經濟的工廠制，改制成立大同煤礦集團有限責任公司，由計劃經濟工廠制正式轉變為了盈虧自負的公司制。此后的十余年中，同煤集團相繼進行了一系列改革探索：在全省率先實施資源枯竭礦井關閉、破產;進行了內部資產和人員重組;引入其他股東，實行了債轉股，由國有獨資公司向股權多元化轉變。
上市、兼并、轉型 產業實現多元發展
來自市場經濟的挑戰，讓同煤集團意識到，單一的煤炭產業連接不緊密，市場風險大，必須從產業結構、產品結構、經濟結構等方面進行徹底性的改革。
同煤集團加快大集團、大基地建設，整合大同、朔州、忻州等地的地方煤炭，使產量規模達到億噸。規劃建設千萬噸級礦井集群，用現代化的管理和技術，提高了煤炭效益，做大了煤炭主業。2006年，大同煤業成功上市，實現了主業整體上市、輔業整體改制;2012年同煤集團兼并重組上市公司漳澤電力，成為山西省最大的電力企業。
從煤到電，提高了企業的抵御風險能力，也提升了企業的市場競爭力。原同煤集團董事長助理、董事會秘書李永平是同煤集團產業結構重組調整階段的親歷者、見證者。“在這個過程中同煤集團進行了大量的動作。從產業結構調整來說，同煤集團不僅有自己的煤礦，還有自己的電廠，同煤集團煤電一體化這個重大戰略調整重組從那個時候開始了歷史性的變革。”
在同煤集團的產業布局中，從煤到電只是延長產業鏈條的最初一環。2009年，同煤集團建成塔山循環經濟園區，把煤礦、電廠、建材、煤化工、鐵路等相關產業串聯在一起，形成了首尾相連的循環模式，不僅產生了經濟效益，而且產生了良好的社會效益，成為全國煤炭行業建成的第一個效果體現最明顯的循環經濟園區。
不僅如此，“十二五”期間，同煤集團還“立足煤、發展煤、延伸煤、超越煤”，形成了以煤炭、電力為主，兼有金融、煤化工、冶金、機械制造、物流貿易、建筑建材、房地產、文化旅游等多業并舉的產業格局。
如今，同煤集團已從改革開放初期的大同本土化礦務局發展為產業布局輻射山西、內蒙古、新疆等7省(直轄市、特別行政區)18個市(區)，總資產超3200億元的特大型綜合能源集團。 該文觀點僅代表作者本人，如有文章來源系網絡轉載，本網系信息發布平臺，如有侵權，請聯系本網及時刪除。
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